Mejora Continua En Equipos Ágiles. ¿Que es? y ¿Como se Hace?

Quisiera empezar este post con la siguiente frase: “El Presente es el futuro del pasado, el presente es el pasado del futuro, lo que hagamos hoy puede crear un futuro distinto. Recordemos siempre que, si no hay compromiso para transformar, seguiremos igual; dado que la naturaleza del compromiso es la transformación.
By – Anónimo.”

MI querido amigo lector comienzo este post con esta frase por una razon. En lo personal me identifico mucho con la parte que dice: “si no hay compromiso para transformar, seguiremos igual; dado que la naturaleza del compromiso es la transformación”.  Y me identifico porque sin duda, solamente de buenas intenciones, no se logran grandes cambios, ni grandes transformaciones. Sin duda para que exista una verdadera transformación debe existir un compromiso inherente en el sujeto, en los equipos, en la capa media y en la capa alta de una organización, y así lograr grandes resultados.

Ahora bien, al hablar de equipos agiles y dado que su naturaleza en la entrega de valor, la inspección y adaptación, el trabajo colaborativo y la mejora continua; están llamados a conseguir grandes resultados; dado que sus características son: La orientación a la Generación de Valor, Tienen un Objetivo Común, Tienen un compromiso Conjunto, son Autoorganizados, Autogestionados, Multidisciplinarios, Cross-Funcionales y Creativos, Gestionan su conocimiento, Y sobre todo están orientados a la Mejora Continua, entre otras. Dichas características, hacen de ellos un pilar fundamental (sin duda en una organización existen más) en la transformación de Necesidades, en ideas, ideas en iniciativas, iniciativas en soluciones, soluciones que generar valor al cliente y garantizan un buen retorno de la inversión a la organización.

Cuando comenzamos a analizar un poco más a los equipos agiles, sin duda, nos damos cuenta que un equipo ágil (entre otras cosas), es un equipo de alto desempeño y es aquí mi querido lector que te propongo revisemos juntos dos propuestas interesantes del camino que recorren un grupo de personas para llegar a convertirse en un equipo de alto desempeño. Las propuestas son:

En el Enfoque: The Wisdom of Teams de Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, se plantea la siguiente pregunta: ¿Qué marca la diferencia entre un equipo que se desempeña bien y otro que no?. En su libro, manifiestan que existe una disciplina básica que hace que los equipos funcionen; además que las personas usan la palabra “equipo” tan vagamente que ésta se interpone en el camino del aprendizaje. y que la aplicación de la disciplina conduce al alto desempeño. Otras de las conclusiones importantes que expresan Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, es que los valores del trabajo en equipo no son en sí exclusivos de los equipos, como tampoco son suficientes para asegurar el desempeño de un equipo y que un equipo tampoco es cualquier grupo que trabaje en conjunto.

Ahora bien, Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, Plantean que para comprender cómo los equipos alcanzan un desempeño extra, debemos distinguir entre equipos y otras formas de grupos de trabajo. Esta distinción se manifiesta en los resultados de desempeño. El desempeño de un grupo de trabajo es una función de lo que sus miembros hacen en cuanto individuos. El desempeño de un equipo incluye tanto los resultados individuales, como lo que denominamos “productos de trabajo colectivo”. (Un producto de trabajo colectivo es aquello en lo que dos o más miembros deben trabajar conjuntamente, como entrevistas, encuestas o experimentos). Sea lo que fuere, un producto de trabajo colectivo refleja la contribución conjunta y real de los miembros de un equipo.

Los equipos difieren fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren tanto de la responsabilidad individual como mutua. Basándose más en la discusión, debate y decisión grupal; así como en compartir información y mejores prácticas de desempeño. Los equipos generan productos de trabajo definidos mediante las contribuciones conjuntas de sus miembros. Esto es lo que hace posibles niveles de desempeño mayores que la suma de los mejores desempeños individuales de sus miembros. Dicho de manera simple, un equipo es más que la suma de sus partes.

Por lo tanto, Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, concluyen que existe una curva a seguir desde el momento en que un grupo de personas se juntan para trabajar en un objetivo común, hasta que se logran convertir en un equipo de alto desempeño. Dicha curva contiene 5 estaciones: Grupo de trabajo, Pseudo-Equipo, Equipo Potencial, Equipo Real y por último Equipo de alto desempeño.

El Doctor Bruce Tuckman, publicó un modelo de desarrollo de equipos que en sus inicios tendría cuatro fases a través de las cuales, deberían pasar los grupos para lograr su desarrollo y su máxima capacidad laboral o desempeño como equipo. Posteriormente, se definiría una quinta etapa que permitiría al grupo tomar nuevas tareas o rumbos, generando de esta manera un ciclo.

El modelo de Tuckman sostiene que mientras el equipo pasa por las etapas y va adquiriendo madurez y habilidades, así como buena comunicación interna, va mejorando en diferentes aspectos y se va consolidando como un verdadero equipo. Dichas etapas del modelo de Tuckman son: Forming (Formación – En esta etapa, los miembros del equipo se comportan de forma independiente. Aún se están conociendo unos a otros por lo que en general hay cortesía y buena voluntad. Sin embargo, la confianza mutua aún no se ha establecido. Las discusiones probablemente se centren en definir el alcance de la tarea en cuestión y cómo abordarla. El equipo depende de un líder para su orientación y dirección), Storming (Enfrentamiento/Conflicto – En esta etapa Los miembros del equipo comienzan a sugerir ideas y a competir entre sí. La gente comienza a formarse una opinión sobre el carácter de los demás en el equipo. Durante esta etapa, las relaciones se pueden crear o romper. Los desacuerdos y los choques de personalidad deben resolverse. De lo contrario, la motivación disminuirá. Por otro lado, si el equipo está demasiado concentrado en alcanzar el consenso, podría acordar un plan defectuoso simplemente para mantener al equipo unido), Norming (Normalización – en esta etapa, existe un mayor acuerdo y consenso en la toma de decisiones. Los roles y las responsabilidades se aclaran y el equipo avanza hacia prácticas de trabajo más armoniosas. El debate se centra en el desarrollo de procesos de trabajo. El equipo es más consciente de la competencia y emerge un mayor espíritu de cooperación), Performing (Alto Desempeño – Esta es una fase de alto rendimiento. El equipo entiende su propósito y sus objetivos y está motivado. Los miembros del equipo son autónomos. Además, pueden manejar la toma de decisiones sin la presencia del líder, de acuerdo con los criterios acordados. Los desacuerdos se pueden resolver positivamente dentro del equipo.), por ultimo Tuckman propone la etapa de Adjourning (Finalización/Disolución – En esta etapa se trazan nuevos objetivos y planes, asegurando que las contribuciones pasadas tanto de las personas como del equipo estén completamente identificadas y reconocidas).

Mas allá mi querido amigo lector de que existen otros modelos o enfoques, que planteen el desarrollo de equipos, quiero llevarme como conclusión final el hecho que, ser un equipo de alto desempeño requiere transitar por una serie de etapas (para algunos cíclicas, para otros lineales. Yo considero que es según el contexto de cada equipo). Ahora bien, llegar a esa etapa (no creo que sea final, pero por lo menos tanto Tuckman como Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, están de acuerdo que es la mas alta en sus respectivos modelos), se requiere de un proceso de mejora continua, en donde se aborden una serie de dimensiones que permitan que dicho crecimiento sea integral.

Este proceso de mejora continua en los equipos agiles se denomina:

Agile Kaizen es la búsqueda constante de la perfección a base de eliminar el desperdicio, maximizar la generación de valor, optimizar los flujos productivos y desarrollar al máximo el potencial de la organización, todo esto aplicado en un contexto agile. Aquí hay varias cosas para aclarar y es que se tiende a mal entender que la única practica de mejora continua que tienen los equipos agiles es solamente la retrospectiva (eso sí, la retrospectiva tiene como objetivo buscar la mejora continua del equipo, no ser un espacio de lamentaciones. y sobre esta hablare en un futuro Post) y no es así, la mejora continua es como su nombre lo dice continua ósea de búsqueda continua, no solamente en un único espacio de tiempo reservado por el equipo. Para esto es importante la observación, el análisis de métricas, el entendimiento de los contextos, el entendimiento de las emociones, la exploración continua de las necesidades del cliente, la evaluación periódica de los valores y los principios de la cultura del equipo y de la organización, en fin todo esto y mucho más.

Ahora bien, la mejora continua se aplica en cuatro dimensiones que son:

  • Lo que se hace (producto): Para esto se utilizan Métodos, técnicas y/o herramientas como son: Disegn Thinking, Lean Startup, UX, Customer centricity, Experiment Driven Product Development, Método Taguchi – para diseño experimental, Customer Journey, Service Blue Print, entre otras; en donde buscamos a partir del descubrimiento, obtener un entendimiento real de las necesidades del cliente y a partir de ahí, según sea el método, técnica/herramienta utilizada buscar no solo diseñar, desarrollar y entregar el mejor producto, que genere el mayor valor posible al cliente. Sino que además tener una evolución y mejora continua de dicho producto o solución entregada. Ahora bien, es importante que el equipo analice constantemente métricas como son: las Entregas de Valor, Los objetivos alcanzados, La calidad del producto, La satisfacción del cliente, Usabilidad de Funcionalidades, el ROI, Deuda Técnica y su tendencia, los Defectos provocados post-Sprint y cualquier otra que nos permita tomar decisiones en pro del objetivo de mejorar lo que el equipo hace.
  • Como se hace (el proceso): Para esto es importante adoptar el Mindset Lean – Agile, entender la Teoría de restricciones, tener la clara la definición de valor, Mapear el Value Stream, Optimizar constantemente el Flujo, Establecer el objetivo del sistema, Facilitar y gestionar las dependencias, determinar políticas de toma de decisiones y realizar el Análisis de Causa Efecto de los principales problemas que se presentan en el proceso. Ahora bien, es importante que el equipo analice constantemente métricas como son: el Lead time, Ciclo time, Touchtime, Waiting Time, Throughput, Wip, la Gestión de Dependencias, la Gestión de Riesgos, el Cost of Delay, el Grado de Incertidumbre en la planificación, el Índice de Cumplimiento, el Time to Market, las diferentes Situaciones anómalas que se puedan presentar como son: el sobreesfuerzo, los requisitos no completados, las terminaciones anormales de iteración, y las distintas interrupciones que pueda tener el equipo.
  • Como interactuamos (Personas): Para esto es importante fomentar la implementación y asistencia a las Comunidades de Practicas, realizar Días exploratorios, establecer sesiones de Coaching de equipos, programas de Mentoring, training, introducir practicas como el Pair Programming, realizar Laboratorios (no solo técnicos), aplicar el Job Switching, introducir practicas de Management 3.0, fomentar la Experimentación y sin duda hacer del Feedback un actor importante en la cultura organizacional. Ahora bien, es importante que el equipo analice constantemente métricas como son: la Agilidad Emocional de equipo y de las personas, La satisfacción del equipo, La felicidad del equipo, el grado de Reuniones tiempo efectivo, las Lecciones aprendidas.
  • Nuestros Valores y Creencias (Cultura): Para esto es importante, tener Definido y comunicando el propósito del equipo, Vivir los valores y principios agiles, así como los valores definidos por el propio equipo, Promover prácticas de Management como los Kudos, Tener claras las redes de impacto y utilizar Técnicas de gestión del cambio. Ahora bien, es importante que el equipo analice constantemente métricas como son: El nivel de Adopción de valores y Principios, la Adopción de prácticas y herramientas, el Índice de Adaptabilidad, los Experimentos realizados y sus resultados, y los Planes de Acción realizados y sus resultados.

Después de ver las cuatro dimensiones en donde los equipos agiles aplican la mejora continua con el fin de mejorar de manera integral y así alcanzar el tan anhelado alto desempeño. Para esto veamos dos formas de hacerlo:

Ahora hay que tener claro que aplica según el contexto porque en algunos casos como dice Peter Marshall: “las pequeñas acciones realizadas, son mejores que las grandes acciones planeadas”.

Para la forma de aplicar mejora continua a partir de pequeñas acciones, hay una técnica conocida como Toyota kata que sin duda apalanca muy bien este concepto.

En primer lugar, Toyota Kata es solamente un nombre que nos ayuda a englobar dos patrones de mejora: El Improvement Kata (IK) y el Coaching Kata (CK).

Estos son patrones de trabajo con técnicas de prácticas deliberadas que nos permiten alcanzar metas complejas y lograr que los equipos tomen decisiones basadas en aprendizajes. Ahora, Una kata es un patrón que repites continuamente de forma deliberada para generar memoria muscular y poder realizarlos casi sin pensar. Entonces en Toyota Kata, tanto el IK como el CK son patrones que repetimos para generar una memoria muscular de mejora.

Pero, ¿Cómo funciona Toyota Kata?, Primero veamos el primer patrón: El Improvement Kata, que a grandes rasgos tiene dos etapas:

  • Etapa de planificación: En esta etapa se genera la parte estratégica de la kata, así como el seteo inicial que nos permitirá iniciar con los experimentos. Existen cuatro elementos a tomar en cuenta:

– El desafío: Aquel reto (alineado con la visión) que tienes y es el motivo por el cual se está iniciando la Kata.

– Situación Actual: Son los hechos y datos que te dicen dónde estás hoy en día en función del desafío.

– Siguiente Condición Objetivo: Es la descripción de dónde quieres estar en un determinado tiempo rumbo a tu desafío.

– Obstáculos: Es una lista de obstáculos que te impiden estar en esa Siguiente Condición Objetivo, pueden tomar forma de problemas, impedimentos o contextos.

  • Etapa de Ejecución: En esta etapa es dónde ocurre toda la magia de la kata y es el momento en dónde se pone a prueba las hipótesis y se genera el aprendizaje

– Ciclos PDCA: La ejecución se realiza siguiendo ciclos de PDCA (Plan-Do-Check-Act), donde, básicamente, se define un paso que busca remover un obstáculo, se ejecuta el paso y se aprende de lo ocurrido.

Ahora veamos un poco sobre el segundo patrón: El Coaching Kata.

De manera muy general, el CK son las rutinas que sigue el Coach para ayudar al Learner a interiorizar el Improvement Kata. Esto se realiza a través de mentoring y coaching, buscando primero entender la forma de pensar del Learner, luego la compara con el patrón deseado y luego lo ayuda a transitar el camino. Algo muy puntual que adicionalmente se realiza es guiar los ciclos de PDCA a través de las 5 Preguntas: ¿Cuál es la siguiente condición objetiva?, ¿Cuál es la condición actual?, ¿Cuáles obstáculos te están impidiendo que llegues a la siguiente condición objetivo?, ¿Cuál es tu siguiente paso?, ¿Qué aprendiste del último paso realizado?

En resumen, vemos que la técnica del Toyota Kata se basa en la experimentación, en donde las pequeñas acciones a realizar para alcanzar la siguiente condición objetivo. y estas, son la base del aprendizaje y de la mejora deseada.

Ahora Para la forma de aplicar mejora continua con acciones orientadas aun plazo mas largo tenemos:

El plan de acción es una herramienta que funciona como una hoja de ruta, que establece la manera en que se organizará, orientará e implementará el conjunto de tareas necesarias para la consecución de objetivos y metas.

Todo plan de acción debe contener descritos y especificados los siguientes aspectos:

  • Análisis: incluye un análisis de la situación y de las necesidades sobre las que se va a intervenir.
  • Objetivos: define cuáles son las metas específicas que pretende alcanzar.
  • Actividades: describe las acciones, tareas y estrategias que deben ser ejecutadas.
  • Responsabilidades: asigna y distribuye tareas y responsabilidades.
  • Plazos: tiene una duración definida, es decir, un comienzo y un término.
  • Indicadores: determina los indicadores de gestión que se usarán para el seguimiento y evaluación del proceso, así como para la toma de decisiones.
  • Ajustes: debido a que es un trabajo que está en constante desarrollo y evolución, sobre la marcha del proceso se introducirán los cambios o correcciones que fuesen necesarios.

En conclusión, el Toyota Kata lo usamos para implementar mejora continua con acciones pequeñas (experimentos) y los planes de acción para acciones más grandes y orientadas mas al largo plazo.

Los equipos agiles fomentan la visibilidad y la transparencia, es por esto que sin duda se hace fundamental hacer visible no solo los impedimentos (algunos le llaman problemática que presenta el equipo), y para esto se utiliza un artefacto o tablero llamado Kaizen Board.

El Kaizen Board es una herramienta visual, simple y poderosa. Aplica el concepto del Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Adapt), Está orientado a la acción, al compromiso, busca dar foco, Priorización, Visibilidad, Seguimiento y es “Low-Tech” (no requiere tecnología, es fácil de hacer con una hoja y marcadores).

Como conclusiones finales podemos entonces decir:

  1. Los equipos agiles son equipos que buscan el alto desempeño a través de la aplicación incansable de la mejora continua, para esto transitan por una serie de fases (algunas fueron expuestas en los enfoques de Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith y el del El Doctor Bruce Tuckman)
  2. Las retrospectivas NO son el único espacio de búsqueda de la mejora continua.
  3. Existen 4 dimensiones de mejora continua (Lo que se hace –Producto-, Como se hace -el proceso-, Como interactuamos -Personas-, Nuestros Valores y Creencias -Cultura-). Y que la búsqueda en las 4 dimensiones hace que la mejora sea integral
  4. Que existen dos formas de hacerla (Es probable que alguno considere que hay más). Una es aplicando pequeñas acciones (Aquí la técnica del Toyota Kata aplica perfectamente), para ir alcanzando resultados en el corto plazo y la otra (los planes de acción), para objetivos un poco mas a mediano o largo plazo.
  5. El Kaizen Board es un excelente artefacto que se usa para dar visibilidad, transparencia, foco, priorización y seguimiento al proceso de mejora continua.

Gracias por tu tiempo.

Saludos,

 

 

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2 respuesta a “Mejora Continua En Equipos Ágiles. ¿Que es? y ¿Como se Hace?”

  1. Excelente artículo Hernan. Ofrece auto gestión más allá de un framework, ideal para empresas y/o equipos que buscan formas menos invasivas de hacer las cosas de un modo distinto.

  2. Excelente artículo Hernán, es muy claro y me ayudó a reforzar conocimientos del modo en que podría apoyar a los equipos inculcando su autogestión y crecimiento personal.

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