Hablemos de Gestión del cambio en una implementación Agile

John Kotter, define a la Gestión del cambio como “un conjunto de herramientas y mecanismos que están diseñados para asegurarse de que cuando usted intente hacer algunos cambios en su organización: A: no se salga de control y B: el número de problemas asociados, no sucedan” y el HUCMI (Human Change Management Institute), en su libro: Gestión del Cambio Organizacional, define la Gestión del cambio como “llevar a una persona u organización del estado actual a uno deseado, siendo esta una disciplina para planificar, aplicar, medir y monitorear las acciones de gestión del factor humano en los proyectos de cambio, aumentado así las posibilidades de que los resultados esperados sean alcanzados o inclusive superados“.

Tomo estas dos definiciones como referencias para hacerte llegar a una reflexión: ¿actualmente en tu organización, se están utilizando técnicas, herramientas y/o mecanismos para asegurarse que el cambio se dé, de forma natural y que el número de problemas asociados, no sucedan o sean controlados?, ¿Existe una planificación que se esté aplicando para gestionar el cambio?, ¿Existen métricas analíticas, no egometricas que indiquen que el cambio se está produciendo y va este por buen camino?.

Y es que querer afrontar un proceso de cambio, sin una estrategia clara de gestión del cambio sin duda es un grave error. Para entender un poco más esta última línea que expreso, mi querido amigo lector, vamos a remitirnos al enfoque que nos plantea la Dra. Virginia Satir, sobre lo que es un proceso de cambio: “Todos los seres humanos llevan consigo todos los recursos que necesitan para florecer. El proceso de acompañamiento consiste sólo en ayudar a las personas a tener acceso y aprender a utilizar sus recursos”. Para la Doctora Satir, el sistema es donde todos reciben influencias e influyen en todo; así cualquier situación es resultado de diversos estímulos y múltiples efectos. Por lo cual el proceso de cambio se divide en tres etapas: Hacer contacto, Caos e Integración.

Analizando un poco la imagen, vemos entre el antiguo Status Quo y el nuevo Status Quo, existen una serie de estados emocionales que presentan las personas y que requieren un verdadero entendimiento, acompañamiento y una verdadera gestión hacia el cambio deseado.

Ahora bien, Pero ¿Cómo gestionamos el cambio en una Implementación Agile? y ¿Cómo Gestionamos ese Cambio para que Sea Orgánico? Lo primero que hay que decir es que la agilidad no se implementa, lo que implementamos son prácticas, herramientas y framework. La agilidad se habilita, se riega cual semilla que necesita día a día pequeños rayos de luz, pequeñas gotas de agua, para que crezca de manera orgánica en la organización y derive en una evolución cultural que apalanque el nuevo paradigma y sin duda hay que tener una buena estrategia para la gestión del cambio, para que este llegue a ser orgánico. De no ser así, esta se ira el día que la consultora de turno, o los llamados a hacer agentes de cambio de turno se vayan, esta (“la agilidad”, o mejor dicho el agilismo implantado) se ira con ellos y todo volverá a ser como antes, ya que solo fue un espejismo o como se dice popularmente una agilidad cosmética.

Mi querido amigo lector, Jason Little escribió un libro llamado Lean Change Management, en el cual nos muestra cómo implementar un cambio exitoso a través de ejemplos de prácticas innovadoras que pueden ayudar a alcanzar el éxito de los programas de cambio. Lean change management es el modelo creado por Jason Little, que tiene sus bases en el método Lean startup y su enfoque, es la gestión del cambio. El cual, parte de la siguiente premisa “por más que lo intentes, el cambio no puede controlarse”, y esta es la realidad a la que nos enfrentamos comúnmente los agentes de cambio.

Otra de las cosas interesantes que plantea Jason Little, en su libro Lean Change Management, es el hecho que: “Las Iniciativas de Cambio Fracasan por dos razones: 1- Por la naturaleza impredecible de los seres humanos, 2- Por la falta de un proceso estructurado de Cambio”. Y nada más cierto en este planteamiento; específicamente en el segundo, ya que mi querido amigo lector, este es el principal problema que se presenta en las organizaciones que contratan un “ente” externo para que “implemente” la agilidad; y es el hecho que, dicho “ente”, no cuenta con un proceso claro para la gestión del cambio y se dedica solo a crear equipos scrum, tribus, squads, en fin, de todo eso que ustedes ya conocen.

En primera instancia, Jason Little plantea: “antes de Planificar cualquier cambio, se necesita conocer y entender el estado actual. Para esto, es importante realizar los hallazgos suficientes, que nos permitan entender dicho contexto”. Para esto, los Hallazgos se pueden recopilar mediante:

  • Prácticas como:
    • Radiadores de información
    • Lean Coffe
    • Hackeo de la cultura
    • Retrospectivas
    • Análisis de campo de fuerzas
  • Evaluaciones como:
    • Evaluación ADKAR

Para no profundizar en este punto, solo voy a tocar una práctica (el Análisis del campo de Fuerzas) y la evaluación ADKAR.

La practica del Análisis del campo de fuerzas desarrollada por Kurt Lewin y proporciona un marco para observar las fuerzas que afectan a una situación problemática; Identificando, tanto Las fuerzas impulsoras como las fuerzas represoras. Las fuerzas impulsoras o positivas son las que traen cambios a la situación actual y las fuerzas represoras o negativas evitan que el cambio ocurra.

ADKAR es un modelo para gestión de cambio organizacional y se fundamenta en la medición individual que permite que cada individuo supere las etapas que lo componen; ADKAR tiene dos dimensiones bastante interesantes que son Negocio y Personas. Desde el punto de vista de negocio ADKAR tiene una visión compuesta por 4 etapas que son: conocer y entender La Necesidad del Negocio, Conceptualizar y Diseñar del plan del proceso de cambio, Implementar el cambio y todo lo que suceda en la Post-Implementación del cambio; en cuanto a la dimensión de las personas, ADKAR plantea 5 Condiciones que deben satisfacerse para que progrese el viaje del cambio; si cualquiera de estas es débil, el cambio se detendrá y fallará. Las 5 condiciones son: Awareness (Conciencia), Desire (Deseo), Knowledge (Conocimiento), Ability (Habilidad) y Reinforcement (Refuerzo).

Es importante saber que este, es un modelo de gestión del cambio que se centra en el individuo y no todos los individuos reaccionan de la misma forma ni con la misma rapidez. Ahora bien los objetivos y pasos de ADKAR siguen una secuencia (A-D-K-A-R) y son acumulativos; por lo que se debe proceder fase a fase: una vez concluida la anterior se pasará a la siguiente y así de forma sucesiva, de lo contrario no se conseguirá ni perpetuará el cambio efectivo.

Ahora…

Aquí la propuesta es muy interesante lo que plantea, Jason Little, el uso de artefactos como los mostrados en la imagen, nos muestran la forma en que dichos hallazgos, desencadenan en opciones, a las cuales se les identifica y se les visualiza el impacto que tendrían y el grado de influencia que tenemos en el camino a recorrer.

Continuando el flujo en el Modelo de Gestión del cambio que propone Jason Little, tenemos que, después de obtener suficientes hallazgos, para comenzar a planificar, se necesitan tener Opciones, sobre las cuales vamos a proceder a experimentar.

Las Opciones tienen un valor, un coste y un impacto. Por lo tanto, estas deben ser priorizadas; ademas deben de contener una o más hipótesis y unos beneficios esperados y dichas hipótesis se convierten en experimentos cuando se está listo para introducir el cambio.

Los Experimentos tienen un sub-ciclo: Preparación, Introducción y Revisión. Aquí la técnica del Toyota Kata es de gran valor en esta etapa.

La idea es ir preparando los distintos experimentos a realizar, ejecutarlos y validar si se alcanzo el objetivo o en términos de Kata, la siguiente condición objetivo y continuar así avanzando.  Sin duda, las pequeñas acciones a realizar para alcanzar la siguiente condición objetivo, son la base del aprendizaje.

Otro enfoque interesante, es el que propone Jurgen Appelo en su libro: “How to Change the World”, el cual,  prefiere utilizar el termino: gestión transformacional. Para Jurgen Appelo, la gestión del cambio es el enfoque popular para transformar organizaciones mediante la transición de individuos, equipos e incluso negocios enteros en una dirección futura específica.

Change Management 3.0, sigue un patrón que Jurgen Appelo llama:  “Supermodelo de Change Management” porque reúne los mejores ingredientes de varios procesos de gestión de cambios:

  1. Baila con el sistema, usando el modelo PDCA  (plan, do, check, act.)
  2. La mente de las personas utilizando el  ADKAR ® modelo (la conciencia, el deseo, el conocimiento, la capacidad y reinforcement®).
  3. Estimular la red, utilizando el  modelo de curva de adopción .
  4. Cambiar el medio ambiente, utilizando el  modelo de I Cinco

Nota: De Management 3.0 y de Change Management 3.0, escribiré con mayor profundidad y detalle en un futuro Post.

Ahora bien…

Hay que tener presente algo, y es el hecho que, sin un Marco de trabajo, o un modelo mental de la Visión, los equipos de cambio pueden acabar buscando a tientas en la oscuridad y realizando acciones excepcionales que no se vinculen entre sí, en el gran contexto. Y esto es lo que sucede en muchas organizaciones, en donde se termina creando equipos, tribus, squads y toda clase de estructuras virtuales organizativas, que en el fondo no se interconectan entre sí, bajo una misma visión organizacional. Aquí es donde una vez mas me pregunto, que es lo que realmente nos interesa, Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos o vender más roles…

Ante esta situación quiero citar nuevamente a John Kotter, quien en su libro Acelerar, nos indica un camino a seguir en pos de habilitar la agilidad a nivel organizacional.

En la imagen podemos observar, como Kotter nos plantea tres dimensiones que son: crear un clima para el cambio, comprometer y facultar a toda la organización para el cambio e implantar y sostener el cambio. Partiendo con la creación del sentido de urgencia, para así; crear un punto de ebullición que permita las condiciones iniciales con las que se creara conciencia de la necesidad de realizar el cambio, e ir pasando por las distintas etapas, hasta llegar al punto, en donde los nuevos enfoques serán implantados en una cultura ya evolucionada.

Ya para finalizar mi querido amigo lector y en resumen de todo lo expuesto en este post, vemos la importancia de contar con una estrategia clara para la gestión del cambio, así como también contar con un marco de trabajo y un modelo mental de la visión, que nos permita gestionar de la manera mas controlada posible, la complejidad que representa introducir cambios en una cultura organizacional, con el fin de habilitar la agilidad en una organización.

Gracias por tu tiempo.

Saludos,

Referencias:

  • Lean Change Management Book, By Jason Little
  • The Adkar Model, By Prosci
  • Acelerar, Book, By John Kotter
  • How to Change the World, By Jurgen Appelo
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