Aplicando Change Management 3.0 y Management 3.0 en la capa Media Organizacional

Hace unos años, cuando prestaba servicios en una reconocida organización en mi ciudad natal (una organización del sector salud), una persona que admiro mucho por su liderazgo y que tenia en frente de si, la compleja misión de liderar, desde el punto de vista funcional, un proyecto de gran envergadura (por la transversalidad que representaba) y porque del éxito o fracaso, derivaría la acreditación institucional, en una reunión me dijo una frase, que me ayudo a entender, como sacar el proyecto adelante.

Para colocarte un poco en contexto, mi querido amigo lector; quiero contarte que, el impacto final de dicho proyecto se vería en la forma en como médicos, enfermeras y personal administrativo, mejorarían la forma de atención a los pacientes, dado el hecho, que se interconectarían los ambientes hospitalarios y ambulatorios, con interconexión con farmacias y puntos de atención (tremendo desafío). dicho proyecto, por cuestiones burocráticas, presento una duración de aproximadamente 3 años (2 de los cuales se perdieron en estudios, si mi querido amigo lector, en estudios) para que, faltando solo 10 meses, nos dijeran: “bueno señores, hemos concluido, que lo que necesitamos, nadie lo tiene; así que tenemos que desarrollarlo”. Acto seguido, la gerente de la PMO, en auspicio con el vicepresidente financiero dijo: “Hagámoslo con Scrum, ya que así lo haremos más rápido”, en la sala todo el equipo de desarrollo quedamos como condorito “Plop”, dado que era la primera vez, que muchos escuchábamos dicha palabra.

Ante el desafío que teníamos por delante, tanto por tiempo, presupuesto y hasta por desconocimiento de Scrum y agile (en ese momento), decidimos establecer una estrategia, de adquisición de conocimiento y de reclutamiento de personas que aportaran valor al proyecto. En ese preciso momento dicha persona (la que menciono en el primer párrafo), lanzo una frase, que inspiro el post del día de hoy y esta fue: “A los Hospitales, no los mueven los médicos, lo mueven las enfermeras jefes”. En ese entonces, no comprendía la magnitud de dicho pensamiento. Sin embargo, con el avanzar del proyecto, comprendí lo que me quería decir y luego con el paso de los años, al ir avanzando mi camino (hoy continuo aun en eso) de la agilidad, lo llevo presente en mi día a día. (para resumirte, el proyecto fue un éxito, logramos la acreditación y hoy es uno de los tantos ejemplos que comparto en mis charlas). Aunque esa misma expresión, hoy la digo así: “Ni los gerentes, ni los equipos son los que mueven las organizaciones, quienes realmente las mueven son las personas de la capa media organizacional.”

Es por eso, mi querido amigo lector, que es tan importante abordar el desafío, de habilitar la agilidad en una organización, con una estrategia clara de gestión del cambio. y en particular con esta capa, la cual, es la que presenta el mayor desafío emocional, dado que, tienen un poder adquirido y una mentalidad, que les cuesta demasiado cambiar.

Ahora bien, por fortuna, existen diferentes técnicas y estrategias de gestión del cambio (en el anterior post: Hablemos de Gestión del cambio en una implementación Agile, escribí sobre Lean Change Management, otro modelo de Gestión del Cambio) y en particular hay un par de ellas, que te permitirán, mi querido amigo, afrontar tremendo desafío. Estas herramientas son: Change Management 3.0 y Management 3.0, ambas desarrolladas y difundidas a nivel mundial por Jurgen Appelo, de ambas hablaremos un poco en este post.

En su libro: “Como Cambiar el mundo”, Jurgen Appelo nos deja una frase interesante que dice así: “En vez de la expresión de una visión verticalista, que destruye ‘obstáculos’ a su paso, se trata de invitar a las personas a danzar con la complejidad, en lugar de una búsqueda ardua de ‘recursos humanos’, se trata de prestar atención a las personas, en vez de ocuparse de la jerarquía vertical, se trata de estimular la red horizontal, en lugar de construir una barrera para aislar a la firma de su contexto, se trata de comprometerse con el entorno”. Sin duda una visión muy interesante si la llevamos al contexto que vive la capa media organizacional, dado que esta fomenta (en muchos casos, vale la pena aclarar), la jerarquización de la organización, con el poder obtenido al momento del escalamiento en el organigrama organizacional.

Cuando ahondamos el concepto planteado por Jurgen Appelo, para gestionar el cambio, encontramos lo que él llama: el Método Mojito, mediante el cual, mezcla distintas ideas provenientes de diferentes fuentes, surgiendo así la idea que amalgama su visión de como gestionar el cambio, la cual llama: “Supermodelo de Change Management”, que recopila los cuatro aspectos de la gestión del cambio y estos son:

  1. Baila con el sistema, usando el modelo PDCA (plan, do, check, act.)
  2. La mente de las personas utilizando el ADKAR ® modelo (la conciencia, el deseo, el conocimiento, la capacidad y reinforcement®).
  3. Estimular la red, utilizando el modelo de curva de adopción.
  4. Cambiar el medio ambiente, utilizando el modelo de I Cinco

Ahora bien, de la capa media organizacional, se espera que funcione en casi todos los casos, como un organismo intermedio saludable, que sea capaz de hacer todo lo necesario, para que los planes estratégicos, originados en la capa mas alta de la organización, sean ejecutados de manera coordinada y lo más controladamente posible, por la capa táctica de la organización (esto con una visión tradicional, de organización jerarquizada).

Mi querido amigo, cuando nos encontramos en un proceso de habilitación agile, en una organización tradicional, con una forma de gestión como la expresada en el párrafo anterior, vemos varias cosas. Entre ellas están: que dicha capa organizacional es la que mas resistencia plantea al cambio y que también es a la que con mas frecuencia se quiere hacer cambiar sin una estrategia clara de gestión del cambio. para esto es importante tener en cuenta que “chocar de frente” con ella no soluciona el problema, por el contrario, genera más resistencia al cambio.

Es por eso que Jurgen Appelo nos presenta una serie de herramientas con las cuales, no solo podemos gestionar más fácilmente el cambio en dicha capa organizacional (visto en los 4 aspectos del cambio), sino que también la podemos dotar de herramientas para que tal como lo plantea Jurgen, Gestionen el sistema y no las personas. Veamos y analicemos a continuación cuales son:

  • OKR (objetivo y resultados clave): Esta práctica está orientada a conocimiento y construcción de los OKR, dado que estos fomentan una cultura orientada a resultados y valores, al centrarse en las prioridades principales. También aumentan el nivel de autonomía y aumentan la auto-organización. Los OKR son una mezcla del ciclo PDCA, metas de estiramiento, metas SMART, el método Lean Startup y Gestión por objetivos. Básicamente, están todos envueltos en una práctica de gestión ágil. ¿Cuál es la diferencia entre KPI y OKR? Los KPI son definidos por un gerente, los OKR son elegidos y autogestionados. sin duda una practica que permite conectar la capa media organizacional con los equipos, alineándolos en un propósito común.

 

  • Scoreboard Index: Esta práctica de Management 3.0,  ayuda en el proceso de administración del desempeño de una manera positiva, dado que permite una evaluación semanal de qué tan bien lo están haciendo usted y su equipo, en diferentes contextos, lo que le permite priorizar los esfuerzos de forma iterativa, utilizando datos reales. el Scoreboard Index, funciona como un spin-off de los OKR y se utiliza para satisfacer las siguientes tres necesidades:
    1. Permitir una evaluación semanal de qué tan bien lo están haciendo su equipo y usted, en diferentes contextos, lo que le permite priorizar los esfuerzos de forma iterativa, utilizando datos reales.
    2. Flexibilidad de cambiar las métricas cuando sea necesario.
    3. Ser visual para que usted y su equipo puedan, de un vistazo, comprender fácilmente las áreas que necesitan mejoras y aquellas que ya están teniendo éxito.

 

  • Corporate Huddles: Esta práctica de Management 3.0 busca fomentar reuniones donde todos puedan tomar de decisiones rápidas y horizontales entre pares. Se diferencian de las reuniones tradicionales en el sentido de que se trata de pares que se informan entre sí y toman decisiones entre ellos, no que los gerentes informan a los no gerentes sobre las decisiones que ya se tomaron sin ellos. Sin duda una practica muy buena para fomentar la participación activa de las personas que conforman los equipos.

 

  • Team Competency Matrix: Esta práctica de Management 3.0, fomenta la preparación para el desarrollo de competencias, como identificar brechas dentro de nuestra experiencia profesional individual y dentro de nuestros equipos. Identificar qué quieren aprender sus empleados y cómo se ajusta o no a los objetivos de la empresa. Primero, por supuesto, necesitas identificar esos objetivos. Luego, se debe identificar cuáles son las competencias necesarias y para elaborar estrategias sobre cómo satisfacer estas necesidades con éxito.

 

  • Feedback Wraps: Esta práctica de Management 3.0, presenta una forma de realizar feedback un entorno de completa confianza que es esencial para la transparencia en el trabajo. Esta práctica ayuda a las personas a enfocarse tanto en la mejora personal como en la mejora sistemática.

 

  • 360 Degree Dinner: Esta práctica de Management 3.0, “La Cena de 360 grados” es una práctica para aprender más sobre usted y las personas de su equipo. Traer problemas, que deben ser discutidos, pero deja espacio para una mejor comprensión ya que la persona que recibe feedback puede pedir una aclaración.

 

  • Moving Motivators: Esta práctica de Management 3.0 Moving Motivators, es un juego excelente para unir al equipo. Todo lo que se debe hacer es priorizar lo que motiva a las personas, cómo un cambio puede afectar esos motivadores, y luego hablar sobre la gestión del cambio en el contexto de su organización.

 

  • Work Profiles: Esta práctica de Management 3.0, está orientada al análisis de los títulos de trabajo y los roles del proyecto ya que estos pueden tener un impacto significativo en la claridad, la marca, el estado y el comportamiento de los empleados. Debemos evitar que la principal preocupación de las personas se convierta en subir la escalera corporativa en lugar de hacer un gran trabajo.

 

  • STAR Behavioral Recruitment Questions: Esta práctica de Management 3.0, es una forma de superar el desafío de reclutar grandes personas para los equipos, es explorar a fondo sus competencias y motivaciones durante la etapa de la entrevista.

Para Esto se puede utilizar el Modelo Star:

SITUACIÓN: Pida un ejemplo específico de algo con lo que hayan tratado, completo con contexto (dónde, cuándo, etc.).
“Hábleme de una situación en la que …”
“Describa un momento en el que trató con …”
“¿Puede compartir un ejemplo de una situación que …”

TAREA: ¿Qué se necesitaba hacer, cuál era el cambio necesario? ¿Qué desafíos surgieron de esto? ¿Cuál fue el resultado esperado? La forma en que el candidato define esto le dirá mucho.

ACCIÓN:  “¿Qué hiciste?” “¿Cómo lo hiciste?”.
Una oportunidad para investigar y elaborar sus habilidades técnicas, ¿por qué eligieron ese enfoque? ¿Hubo alternativas que descartaron y por qué?RESULTADOS: “¿Cuál fue el resultado?” ¿Pueden explicar de manera concisa cuáles fueron los beneficios, cuantitativos y cualitativos? Esto también le dirá algo sobre sus valores, así como su capacidad para evaluar y ser analítico.

  •  Celebration Grids: Esta práctica de Management 3.0, es una forma visual de presentar el resultado de un experimento, ya sea que ese experimento haya tenido éxito o haya fallado. Nos muestra dónde podemos celebrar las buenas prácticas que resultan de un resultado positivo y dónde podemos aprender algo de nuestros fracasos.

 

  • Niko Niko Calendar: Esta práctica de Management 3.0, se enfoca en el seguimiento de la felicidad del/los equipo(s). El seguimiento de la felicidad del/los equipo(s) puede ser divertido y atractivo para todos. Además de Happiness Door, hay una segunda herramienta que reemplaza los comentarios aburridos o las encuestas de felicidad: se llama Calendario Niko-Niko, se origina en Japón. Niko-Niko (ニ コ ニ コ), significa “sonreír” y eso es lo que hace. Te ayuda a ti y a tu equipo a terminar el día con una sonrisa.

 

  • Delegation Poker & Delegation Board: Esta práctica de Management 3.0 “Delegation Poker” es una forma para que las personas de la capa media y su(s) equipo(s) implementen juntos, los Siete Niveles de Delegación (Decir, vender, consultar, acordar, aconsejar, preguntar, delegar). Aquí no solo deciden quién hace qué, sino hasta qué punto recae en cada compañero de equipo la decisión, dependiendo de la tarea o proyecto.

 

  • Kudo Cards: Esta práctica de Management 3.0, busca mediante las tarjetas Kudo reconocer públicamente el arduo trabajo y la colaboración entre las personas del/los equipo(s).

 

Mi querido amigo lector, estas son solo algunas (ya que existen mas) de las practicas de Management 3.0, que sin duda son útiles, para las personas de la capa media organizacional. Siempre he creído que a las personas hay que dotarlas de conocimiento, de técnicas y herramientas para que hagan mejor su trabajo, conocimiento, técnicas y herramientas que deben estar alineadas a los objetivos de la organización, a la evolución de la cultura que se desea dar en un proceso de habilitación ágil.

Como dice Jurgen Appelo: “El management es un 5% instrucción y un 95% comunicación”. y sin duda con este tipo de practicas lo que buscamos es fomentar la comunicación y una verdadera gestión del Sistema, mas no de las personas.

Gracias por tu tiempo.

Saludos,

Referencias:

  • How to Change the World, By Jurgen Appelo
  • Management 3.0, By Jurgen Appelo
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