Explorando Métricas y el valor que estas aportan en una habilitación Agile. – Parte II

 

Mi querido amigo lector, te invito a que demos el segundo paso en este viaje de exploración de métricas y el valor que estas aportan en una habilitación agile. En esta ocasión, estaremos explorando una que nos servirá para mejorar la planificación, pasando de una planificación estática a una dinámica, conectando la estrategia con la táctica, para crear equipos basados en la generación de valor, para ver cómo vamos en nuestro proceso de habilitación agile en la organización e incluso para nuestro proceso de gestión del cambio. En resumen, nos servirá como faro para transformar el funcionamiento de la organización.

Parte II – Conectando la Estrategia con la Táctica

Muchas compañías alrededor del mundo intentan implementar, habilitar y adaptarse a trabajar bajo el concepto de OKR y Agile. Y aunque parezca increíble, lo hacen por separado (como decimos en Colombia: juntos, pero no revueltos). Lo curioso de todo esto, es el hecho que aunque ambas parecen compartir la misma filosofía, algunas organizaciones y equipos agiles, a menudo se resisten a adoptar OKR, dado que según ellos les parece redundante. Sin contar que muchos Agile Coach no entienden o no manejan bien los conceptos básicos de OKR, ni los beneficios que estos pueden representar si son correctamente implementados.

En mi opinión, mi querido amigo lector, cuando se usa correctamente OKR y Agile resulta una combinación poderosa. Pueden mejorar la planificación tanto de la organización, como de los equipos, pueden crear equipos basados ​​en el valor, pueden servir para habilitar la agilidad a nivel organizacional. Sin duda correctamente implementados, transforman el funcionamiento de las organizaciones.

Pero ¿qué tienen de especial los OKR, que muchas organizaciones quieren implementarlos? Veamos, en realidad no hay una sola forma de usar OKR, cada compañía o equipo puede adaptarlo y modificarlo, creando diferentes versiones de ellos. Pero hay algunos conceptos básicos que sin duda hay que seguir. Veamos cuales son:

  • Los OKR, Permiten trabajar con Objetivos Ágiles: Dado que, en lugar de utilizar la planificación estática anual, OKR adopta un enfoque ágil mediante el uso de ciclos de planificación de objetivos más cortos, con resultados claves que nos van mostrando el camino. Por lo tanto, las empresas pueden adaptarse y responder al cambio.
  • Usar OKR es sencillo, y los OKR en sí mismos son fáciles de entender. El modelo original de Intel estableció objetivos mensuales, lo que requería un proceso ligero. Las empresas que adoptan OKR reducen el tiempo dedicado a establecer objetivos de meses a días. Como resultado, invierten sus recursos para lograr sus objetivos y no para establecerlos.
  • Los OKR fomentan la transparencia, debido que su principal propósito es crear alineación en la organización. Para hacerlo, los OKR deben ser públicos para todos los niveles de la empresa, por lo que todos pueden tener acceso a los OKR de los demás.
  • Los OKR correctamente implementados, permiten trabajar con Cadencias Anidadas. Dado que OKR entiende que la estrategia y las tácticas tienen diferentes tiempos naturales, ya que este último tiende a cambiar mucho más rápido. Para resolver esto, OKR adopta diferentes ritmos:
    • Una cadencia estratégica con OKR de alto nivel a más largo plazo para la empresa (generalmente anual).
    • Una cadencia táctica con OKR a corto plazo para los equipos (generalmente trimestralmente).
    • Una cadencia operativa para los resultados e iniciativas de seguimiento de OKR (generalmente semanal).
  • Los OKR, permiten establecer objetivos Bidireccionales. Dado que el modelo en cascada tradicional de Planificación Top Down lleva demasiado tiempo y no agrega valor, por lo que los OKR no caen en cascada por la organización o por lo equipos. Para esto, OKR utiliza un enfoque simultáneo ascendente y descendente; la dirección de la organización establece los OKR estratégicos que cada equipo debe usar para redactar sus OKR tácticos. Los OKR tácticos deben alinearse con la estrategia de la compañía y con los OKR de los otros equipos. Este modelo mejora el compromiso mientras crea una mejor comprensión de la estrategia. También hace que el proceso sea más simple y más rápido.
  • OKR permite la definición de Objetivos Ambiciosos pero realistas y la contemplación de Objetivos Stretch: La filosofía detrás de OKR es: “si la empresa siempre alcanza el 100% de los objetivos, son demasiado fáciles”. En cambio, OKR apunta a objetivos audaces y ambiciosos. Además de los objetivos de aspiración, OKR permite que el equipo establezca objetivos desafiantes. Dichos Objetivos hacen que el equipo reconsidere la forma en que trabajan para alcanzar el máximo rendimiento.

Ahora bien, teniendo presente lo anterior podemos decir que: Adoptar OKR es un viaje, no un evento. Como en cualquier proceso de transformación, implementar OKR también es un tema de evolución cultural, dado que el cambio no ocurre de la noche a la mañana. Pero también es cierto que implementando correctamente OKR, es posible modificar la dinámica de la empresa, alineando y comprometiendo a todos los niveles de la organización.

Esto sin duda nos indica que debemos tener también una clara estrategia de gestión de cambio. Además, se debe personalizar la forma de implementación de OKR para su organización, para tratar de no cometer alguno de estos errores:

  • Usar OKR como una lista de tareas. La idea es usar OKR para medir si está agregando valor, no si está entregando tareas.
  • Crear demasiados OKR. Este error es una consecuencia común del primero. En lugar de ser una lista completa de todo lo que se hace, OKR enumera las principales prioridades. Por lo que OKR es una definición, por ejemplo, de lo más importante a alcanzar durante el próximo trimestre.
  • No alinear los OKR. Los OKR son una herramienta de alineación, por lo que nunca se deben crear OKR de forma aislada; Los OKR definidos, deben estar alineados con los OKR de otros equipos, también con los de las otras áreas de la organización y sin duda con los establecidos en la parte estratégica.
  • “Crearlos y olvidarlos”: Los OKR no son deseos de Año Nuevo; dado que, sin un seguimiento regular, no sabremos si alcanzaremos los objetivos establecidos.

Pero entonces veamos como OKR y Agile pueden juntos ser una combinación poderosa. Aunque alguien quizá critique lo que expresare, es mi humilde opinión (con la cual mi querido amigo lector puedes no estar de acuerdo), y es el hecho que considero que el Manifiesto Ágil, hasta cierto punto nos hace una mala invitación al indicarnos que midamos la cantidad de entregables y no el valor generado. Aquí la muestra: “El software funcionando es la medida principal del progreso “, esto afirma el séptimo principio ágil. Ahora bien, la suposición de que toda parte del software que se entregue y que funcione es valioso, es obviamente erróneo. Algunos proyectos aportarán valor y otros no, algunas Features aportaran valor y otras no, algunas historias de usuario aportaran valor y otras no. Dado que los usuarios adoptarán algunas funcionalidades mientras que otras ni las usaran, porque no les generaran valor.

En este sentido podemos decir que infortunadamente hay organizaciones que están atrapadas en uno de estos modelos: en el de “fábrica de características” o en el de “fábrica de proyectos” y no bajo el enfoque de entregar valor. En muchos casos por irónico que suene, no saben lo que realmente representa valor ni para sus clientes, ni para la organización misma.

Ahora, en las organizaciones donde no existe el Mindset agile, normalmente se presenta lo siguiente:

  • La cultura es de arriba hacia abajo y de comando y control.
  • La estrategia utiliza planes estáticos anuales.
  • Los objetivos siguen un enfoque de cascada.
  • Las tácticas funcionan con grandes apuestas y largos ciclos de retroalimentación.
  • Las operaciones utilizan el desarrollo en cascada y la gestión de proyectos.

Algo que me llama la atención es que cuando las empresas adoptan Agile, terminan enfocándose en una especie de Delivery Agile. Simplemente utilizan Agile (o agilismo en muchos casos – Esta diferencia ya la he tocado en el Post: “Agilidad y Agilismo la eterna confusión”) solo en la capa de operaciones. Ese Delivery Agile puede que termine con el desarrollo en cascada. Pero normalmente, ni la cultura de la experimentación está presente, ni mejora la planificación de la organización. Ahora bien, ya que las otras capas permanecen sin cambios, los beneficios esperados con el enfoque Delivery Agile, son menores, debido que hay todavía una especie de legado en cascada que está en conflicto directo con la agilidad organizacional. Es decir, no se conecta la estrategia con la parte táctica, por lo tanto, la planificación sigue siendo estática.

Para este tipo de organizaciones que tienen este enfoque, cuando se trata de establecer objetivos estratégicos, la mentalidad de cascada sigue siendo la norma. Utilizan un proceso anual tipo Top Down para crear un conjunto de objetivos estáticos, que sin duda entra inmediatamente en conflicto directo con ser ágil.

En esta definición de objetivos en la cual, por lo general, los ejecutivos crean los objetivos anuales de la organización, para que luego estos objetivos bajen en cascada a través de la organización, creando un plan fijo para el año. Y para empeorar las cosas, dichos objetivos no se centran en el valor. Por lo general, giran en torno a un conjunto de proyectos aprobados por la gerencia. Este enfoque taylorista de Agile, hace que existan equipos para entregar proyectos, mas no para generar valor. Este modelo por lo general ralentiza a las empresas, dificulta su adaptación y aumenta el riesgo y el desperdicio.

Ahora bien, en contraste, la planificación dinámica abarca el cambio. Funciona en ciclos de planificación más pequeños bajo un modelo iterativo. La planificación dinámica supone que las condiciones del mercado y el plan en sí mismo cambiarán. Además, la planificación debe reflejar la comprensión del hecho que el/los problema(s) evolucionarán a medida que los equipos y la organización aprende.

Entonces, para alcanzar la agilidad empresarial, las empresas deben ser Full-Stack Agile. Esto que quiere decir: sencillo, que tienen que permear todas las capas de la organización. Veamos como:

  • La cultura se debe basar en crear una autonomía alineada con los equipos. En lugar de controlar planes detallados, seguir el principio de la misión. Esto que quiere decir: que los líderes “especificaran el estado final, su propósito y las restricciones menos posibles”.
  • La estrategia se debe basar en datos, ser iterativa y enfocarse en validar hipótesis.
  • Las metas deben seguir un modelo ágil, usando OKR (objetivos y resultados clave).
  • Las tácticas deben ejecutarse bajo experimentos para fallar con ciclos cortos de retroalimentación y aprendizaje.
  • Las operaciones deben utilizar el enfoque de desarrollo ágil.

Sin duda la clave para convertirse en Full Stack Agile es centrarse en el valor, permear con todo este enfoque todas las capas de la organización, para conectar así la parte estratégica con la parte táctica y darle agilidad a todo el proceso desde la ideación, la planeación, el desarrollo y la entrega. Y en este sentido OKR es un buen camino para darle viabilidad a este enfoque.

Por ultimo los procesos de habilitación agile y gestión del cambio, también pueden realizarse bajo el enfoque de OKR. Desde la habilitación podemos estructurar la planificación de como lo haremos, identificando inicialmente la visión del porque busca la organización ser agile, para plantear así los distintos resultados claves que nos indicaran que vamos por el camino correcto y así poder definir las acciones a realizar. Ahora por el lado de la gestión del cambio el camino a seguir es similar, partimos con la visión del porque se quiere habilitar la agilidad en la organización, identificar los resultados claves que nos indique que el cambio se esta realizando de la forma correcta y así plantear accionables necesarios para realizar y gestionar dicho cambio.

Ahora las preguntas serian: ¿cómo adoptar entonces este enfoque?, ¿Cómo se usa OKR a escala?, ¿Cómo conectamos OKR y Agile? Y ¿cómo lo haces en la práctica? Sin duda, adoptar esta mentalidad es difícil para la mayoría de las organizaciones, dado que uno de los mayores desafíos para implementar OKR es no tener una guía de implementación. Mi querido amigo lector, esta es una sencilla forma de hacerlo:

  • Adaptarse en lugar de imitar: El error más frecuente de OKR es intentar copiar por ejemplo la forma en que lo hace Google, porque de esa forma le funciona sin duda a Google, no necesariamente a las demás organizaciones. Entonces, en lugar de imitar, es mejor elegir el enfoque de aprender y adaptar; para esto es necesario entonces entender primero que OKR no es una metodología (como ya lo había dicho en este post). Por lo tanto,no hay un paso a paso rígido que se deba seguir. Segundo, OKR tiene un conjunto de prácticas que se debe comprender y personalizar. De hecho, una de las prácticas de OKR, es que debe adaptar su modelo a las necesidades de cada rol. ¿Por qué los equipos de productos deben establecer objetivos de la misma manera que lo hacen en ventas o finanzas? Entonces ¿Por qué este enfoque?, la idea es buscar dificultar la evaluación comparativa, entre equipos y áreas. 
  • Adoptarlos de una forma Incremental en lugar de hacerlo en modo Big Bang: No es necesario adoptar OKR en modo Big Bang en toda la organización, dado que hay aprendizaje por descubrir al implementarlos por partes e iterar. La idea es hacer un despliegue incremental, comenzando con unos cuantos equipos o unas áreas, buscando aprovechar los ciclos de OKR para el aprendizaje y así desarrollar un modelo por ejemplo cada trimestre en el cual se vayan agregando nuevos equipos y/o áreas, así como también nuevas prácticas. Comenzar con un ciclo OKR más corto de 30 o 45 días puede facilitar el aprendizaje y acortar el ciclo de retroalimentación. 

Ahora la siguiente pregunta seria entonces, ¿por dónde debes comenzar? Para esto hay que decir que se hace dependiendo del contexto y el tamaño de cada empresa, por lo que su implementación puede ser Vertical, Comenzando con los OKR de la compañía y la alta gerencia. Y agregando nuevas capas organizacionales en cada ciclo u Horizontal, Agregando nuevos equipos o iniciativas en cada ciclo.

Está demostrado que comenzar con un solo equipo o área puede causar problemas con otros equipos o áreas. Por ejemplo, comenzar solo con tecnología puede causar falta de alineación con el Negocio, dado que en el desarrollo de productos o iniciativas existen interdependencias entre ellos. Por lo tanto siempre será mejor comenzar con iniciativas, áreas o equipos interfuncionales, por motivo que OKR es una herramienta de alineación y agrega mucho más valor entre los diferentes grupos.

  • No comenzar con OKR para individuos: La idea es evitar comenzar con OKR individuales, deteniéndose a nivel de equipo. Los OKR individuales agregan complejidad, y puede agregarlos más adelante si es necesario. Establecer diferentes OKR para cada persona puede crear una desalineación por ejemplo en equipos ágiles, dado que tener desarrolladores y analistas de QA con distintos OKR puede crear silos internos en los equipos. 
  • Capacitar a las personas sobre el “por qué” y el “cómo”: OKR es sencillo, fácil de entender, pero difícil de dominar. Por lo cual las personas necesitarán más que eso para comenzar. En ese sentido lo primero es que hay que mostrar a las personas sobre lo que motivó la adopción de OKR, explicando sus beneficios. Segundo, como seleccionar resultados clave es difícil, aquí la idea es enseñar a las personas sobre cómo elegirlos y establecer objetivos medibles. 
  • Seleccionar siempre resultados clave basados en la generación de valor: Un punto crítico para crear la cultura correcta, es capacitar a las personas sobre cómo diferenciar las actividades de los resultados clave orientados a la generación de valor. 
  • Establecer una cadencia de seguimiento de OKR en lugar de crearlos y olvidarlos: El uso de ceremonias regulares para establecer y realizar seguimiento sobre los OKR establecidos es fundamental para mantener su cadencia y permanencia como cultura en el tiempo.

En resumen, este enfoque de OKR en nuestro proceso de habilitación agile en la organización sin duda nos permitirá tener un mayor foco en lo que realmente genera valor de cara a dicha habilitación, brindara transparencia de todo lo que se está haciendo, guiara la habilitación agile bajo el propósito sobre la cual fue planteada realizar y permitirá conectar silos en la organización que permitirá que la agilidad florezca de manera orgánica en la organización.

Recuerda siempre mi querido amigo lector que nada está escrito en piedra.

Pd: Por si te perdiste alguna de las partes de esta serie:

Gracias por tu tiempo.

Saludos,

 

 

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