Explorando Métricas y el valor que estas aportan en una habilitación Agile. – Parte III

 Mi querido amigo lector, hora del tercer paso en este viaje de exploración de métricas y el valor que estas aportan en una habilitación agile. En esta ocasión, estaremos explorando la medición sobre el avance en la gestión lean-agile del portafolio.

Parte III – Lean Agile Portfolio Management

Partamos con la siguiente frase: “Dime cual es el enfoque de tu portafolio y cómo lo gestionas y te diré que tanto has avanzado en el viaje de la agilidad organizacional”. Mi querido amigo lector te preguntarás porque con esta frase. Bueno la respuesta es sencilla. 

Muchas organizaciones que se encuentran en este viaje al que nos lleva la agilidad, continúan utilizando el mismo enfoque sobre el portafolio, la misma forma de gestionarlo y las mismas métricas que utilizaban cuando trabajaban bajo el enfoque waterfall y con esto no quiere decir que las métricas utilizadas bajo el enfoque de trabajo waterfall no apliquen en agile, claro que no, algunas si aplican, pero otras ya no tiene sentido seguirlas utilizando. Por otro lado, el enfoque de la gestión también cambia en agile; es normal que al principio estemos bajo el enfoque en proyectos, sin embargo, recordemos que agile nos invita a pensar en flujos de valor, por lo que la forma no solo en que se gestionan las iniciativas, se asignan presupuestos y las métricas en muchos casos también deben de evolucionar con el paso del tiempo.

Ahora bien, ¿por qué en agile hablamos de flujos de valor? lo hacemos por varias razones, la primera es porque en el Core de la agilidad está la entrega constante y continua de valor como uno de sus pilares. Por lo tanto, ese enfoque la organización no debería perderlo de vista, segundo porque los flujos de valor representan la serie de pasos que una organización utiliza para crear soluciones que proporcionan un flujo continuo de valor a sus clientes. Motivo por el cual, organizarse en torno a flujos de valor ofrece beneficios sustanciales para la organización, incluido un aprendizaje más rápido, reducción del time to market, una mayor calidad y una mayor productividad. Ahora, esto requiere grandes cambios en la forma en que la organización planifica, así como mecanismos de asignación de presupuestos más ágiles.

Es por eso que para una organización que está en el viaje agile es muy importante, identificar y comprender los diversos flujos de valor que tiene y/o que pueda formar teniendo en cuenta su estrategia. De hecho, ese es el punto de partida, para mejorar el rendimiento general de la empresa. Después de todo, si la empresa no tiene una idea clara de lo que ofrece, como lo ofrece, que tiene que hacer para ofrecerlo o pudiese llegar a ofrecer, ¿Cómo es posible mejorarlo? (otro pilar del Core de la agilidad, la mejora continua).

Y ¿por qué el enfoque Lean Portfolio Management? Sencillo, porque los enfoques tradicionales de gestión del portafolio inhiben el flujo de valor e innovación en la empresa. Ya que estos, no fueron diseñados para una economía global y mucho menos para el impacto de la disrupción digital. Esta nueva realidad ejerce presión sobre las organizaciones, para que trabajen con un mayor grado de incertidumbre y, a la vez, brinden soluciones innovadoras mucho más rápido. Además con el enfoque Lean Portfolio Management, se alinea la estrategia y la ejecución mediante la aplicación de enfoques de pensamiento Lean y pensamiento sistémico, a la estrategia y la financiación de la inversión, la gestión ágil del portafolio de operaciones, y el Governance. 

Entonces ¿que debemos de tener en cuenta para determinar nuestro grado de avance en la gestión lean-agile del portafolio de la organización? lo primero que debemos identificar es el enfoque que tiene la planificación de los equipos, ¿por qué digo esto? porque hay organizaciones cuya planificación de equipos está enfocada en el desarrollo de historias y no de objetivos de Sprint. Ahora bien, el enfoque idóneo debería ser orientada a entregas de valor, identificando las posibles dependencias y los riesgos asociados. Lo segundo es identificar si el enfoque es de fábrica de proyectos o de flujos de valor y lo tercero, es la forma en que está conectada la estrategia con la táctica, si el enfoque es por KPI de negocio, o por OKR. Estos tres puntos son importantes, dado que nos dan una idea preliminar sobre la forma en que se gestiona el portafolio de iniciativas en la organización y cómo se están midiendo sus avances, entregas, impactos, costos de desarrollo asociados y retornos de inversión.

Teniendo presente lo anterior encontramos cinco pilares que nos indicarán entonces el avance en la gestión de lean-agile del portafolio y estos son:

  1. Estrategia y Financiamiento de Inversión
  2. Lean Governance
  3. Orientación ágil de las estructuras virtuales implementadas
  4. Las Métricas del Portafolio
  5. La Gestión Lean del Portafolio

Veamos entonces qué contiene y que se evalúa en cada una de ellas:

Estrategia y Financiamiento de Inversión

En este punto hay varios temas interesantes, entre ellos están la existencia del enfoque orientado a proyectos o flujos de valor, la forma en que se asigna y se gestiona el presupuesto; si este es orientado a centros de costos o bajo el enfoque lean Budget, si la organización realiza una planificación rígida anual o si por el contrario es dinámica y cíclica y si existe o no, un control sobre el WIP de iniciativas a nivel organizacional con el fin de no caer en una sobrecarga permanente de equipos y áreas. 

Para esto tenemos el primer bloque de mediciones a realizar que son:

  • En qué medida, los temas estratégicos que alinean el portafolio con la estrategia empresarial se desarrollan y se comunican a través del portafolio
  • En qué medida, el portafolio se encuentra organizado en torno a flujos de valor.
  • En qué medida, los fondos se asignan a flujos de valor de acuerdo con la estrategia comercial y los temas estratégicos actuales.
  • En qué medida, se introducen nuevas iniciativas empresariales y habilitadores técnicos para respaldar la estrategia empresarial en evolución.
  • En qué medida, el portafolio de iniciativas, se financian a través de los presupuestos de flujo de valor.
  • En qué medida, los presupuestos se asignan dinámicamente, según la dinámica de necesidades de mercado y se flexionan para satisfacer las necesidades del negocio.
  • En qué medida, una vez que se asigna el presupuesto, este es administrado por los equipos y/o estructuras virtuales implementadas.
  • En qué medida, el Kanban del portafolio, brinda visibilidad al próximo trabajo y limita el trabajo en proceso.

Lean Governance

En este punto el enfoque principal en la adopción del mindset lean-agile en la organización en sus diferentes capas, la forma en que la PMO ágil apoya la operatividad de los equipos y su evolución, y la alineación de los flujos de valor con los temas estratégicos.

Para esto tenemos el segundo bloque de mediciones a realizar que son:

  • En qué medida, están identificadas, las decisiones que se pueden tomar de forma descentralizada y las centralizadas.
  • En qué medida, las decisiones se descentralizan cuando son frecuentes, críticas y no impactan toda la organización.
  • En qué medida, el control centralizado se utiliza para decisiones que son poco frecuentes, no críticas e impactan a toda la organización.
  • En qué medida, la gobernanza se adhiere a los principios y valores Lean-Agile.
  • En qué medida, la PMO es ágil.
  • En qué medida, cada flujo de valor está alineado con la Visión del Portafolio y los Temas Estratégicos.
  • En qué medida, los gerentes de negocio trabajan colaborativamente con los gerentes de productos y soluciones para dividir las diferentes iniciativas y características, ordenándolas y priorizándolas en los backlogs respectivos.
  • En qué medida, cada flujo de valor, alinea su trabajo bajo OKR.
  • En qué medida, existen criterios y políticas claros para aprobar las iniciativas utilizando Business Case, Hipótesis de Beneficio y el concepto de Productos Mínimos Viables (MVP) o Características Mínimas Marketeables (MMF).

Orientación ágil de las estructuras virtuales implementadas

En este punto, el enfoque principal lo da la forma en que la Agile PMO apoya las operaciones de Portfolio y ejecución de las estructuras virtuales implementadas. tendiendo en cuenta que: debe facilitar la sincronización del Portfolio, trabajar con los diferentes centros de excelencia, para desarrollar, cosechar, y aplicar patrones exitosos de ejecución en todo el Portfolio, facilitar Lean Budgeting ajustado, coordinar el Portfolio Governance, fomentar las planificaciones descentralizadas, dinámicas y cíclicas, la excelencia operativa, incluso fomentar la realización y firma de contratos más ágiles y asociaciones entre proveedores y clientes

Para esto tenemos el tercer bloque de mediciones a realizar que son:

  • En qué medida, hay comunicación de estándares, prácticas y requisitos globales no funcionales (NFR) para los equipos.
  • En qué medida, la Agile PMO, establece la guía estratégica y la gestiona la ejecución de la hoja de ruta de implementación.
  • En qué medida, hay eventos de planificación descentralizados, dinámicos y cíclicos basados en una cadencia organizacional.
  • En qué medida, se encuentra unificada la forma de estimación y planificación de los equipos y estructuras virtuales implementadas y en qué medida se aplica de manera consistente en todos los niveles de la organización.
  • En qué medida, el mapeo de flujos de valor se realiza periódicamente como parte de los esfuerzos de mejora continua.

Las Métricas del Portafolio

En este punto, el enfoque principal lo da la forma en que se mide la cantidad de valor entregado y el avance de las diferentes iniciativas.

Para esto tenemos el cuarto bloque de mediciones a realizar que son:

  • En qué medida, existen medidas de predictibilidad de ciclos de trabajo futuro y en qué medida se informan.
  • En qué medida, se realiza seguimiento de los OKR en los diferentes niveles de la organización.
  • En qué medida, los KPI del portafolio se recopilan y se analiza la tendencia que marcan.
  • En qué medida, existe un cuadro de mando integral de métricas en la organización.
  • En qué medida, las métricas del cuadro de mando integral se recopilan y se analiza la tendencia que marcan.
  • En qué medida, se mide el progreso de las iniciativas
  • En qué medida, se mide el valor que generan las iniciativas desarrolladas.
  • En qué medida, se mide el costo de generar el valor en la organización.

La Gestión Lean del Portafolio

En este punto, el enfoque principal lo da básicamente la forma en la que se gestiona el portafolio, desde su ideación, su planificación y su presupuestación.

Para esto tenemos el quinto bloque de mediciones a realizar que son:

  • En qué medida, se apoya eficazmente la gestión de la demanda y el flujo continuo de valor.
  • En qué medida, se crean y facilitan los Business Case y las Hipótesis de beneficio.
  • En qué medida, se apoya la planificación descentralizada, dinámica y cíclica alineada con los OKR estratégicos en toda la organización.
  • En qué medida, se Impulsa la estrategia de productos, líneas de negocio y soluciones empresariales; además en qué medida, gestiona eficazmente las inversiones.
  • En qué medida, se utilizan hitos objetivos y basados en hechos para evaluar el desempeño de los flujos de valor.
  • En qué medida existe una asignación dinámica del presupuesto a los diferentes flujos de valor.

Como conclusión quiero terminar este post con la misma frase con la que lo comencé: “Dime cual es el enfoque de tu portafolio y cómo lo gestionas y te diré que tanto has avanzado en el viaje de la agilidad organizacional”.

Pd: Por si te perdiste alguna de las partes de esta serie:

Gracias por tu tiempo.

Saludos,

 

 

Referencias:

Lean Potfolio Management – Scaled Agile Framework

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